General Motors, Volkswagen и Toyota как три лидера своих национальных автопромов

Toyota, Volkswagen и General Motors являются тремя крупнейшими в мире автопроизводителями, продавшими в 2014 году 10,23; 10,14 и 9,92 миллионов автомобилей соответственно. Их конкуренция отражает традиционную глобальную борьбу за рынки между американскими, немецкими и японскими корпорациями, которая существует не только между компаниями, но прежде всего, между национально-культурными социоэкономическими системами. 

General Motors, США

Ведущий американский автопроизводитель General Motors всегда считался флагманом и «самой важной промышленной компанией» США. Чарльз Уилсон, министр обороны США в 1953-57 гг. однажды даже сказал: «Что хорошо для страны – хорошо и для General Motors, и наоборот», что впоследствии стало толковаться как: «что хорошо для General Motors, то хорошо и для Америки». General Motors настолько важна для экономики США, что когда в результате мирового финансового кризиса 2008 года компания объявила о банкротстве с обязательствами на 173 миллиарда долларов США, американское правительство было вынуждено вмешаться и спасти компанию, хотя это и противоречило законам свободного рынка.

General Motors была образована в 1908 году Уильямом Дюраном (Durant), однако реальный успех пришел к компании после ее спасения от банкротства в 1920 году Пьером Дюпоном, главой химического концерна DuPont, который инвестировал в компанию 25 миллионов долларов, что в то время было довольно крупной суммой. Дюпон вовремя понял, что инвестиции сулили не только хорошую возвратность в эпоху набирающих популярность автомобилей, но и способствовали сбыту химической продукции DuPont, например, красителей, пластика и кожи. Однако даже не эти инвестиции сделали General Motors ведущим мировым автопроизводителем, а команда, которую привел с собой Пьер Дюпон во главе с Альфредом Слоуном, ставшим впоследствии легендарным менеджером General Motors.

В то время на автомобильном рынке США (да и всего мира) доминировал Ford, который первым внедрив движущуюся автосборочную конвейерную линию, совершил революцию в индустрии и сразу же захватил большую долю рынка. Однако Альфред Слоун смог перехватить инициативу двумя своими не менее революционными инновациями: предложением широкой линейки автомобилей на выбор, а также внедрением и стандартизацией финансового учета компании, способствовавшего улучшению бухгалтерских показателей производительности. Подробнее в статье «Scale and Scope – две революционные инновации Ford и General Motors».

Альфред Слоун хотя и не создавал General Motors, тем не менее, в некотором смысле стал считаться ее отцом, так как именно его управление сделало компанию лидером американского автопрома. Именно Слоун и его финансовый помощник из DuPont Дональдсон Браун смогли установить в компании новые правила финансовой отчетности и управления, ставшие стандартом для всей индустрии. Организовав систему производства и продаж автомобилей «для любого кошелька и предназначения», Альфред Слоун заложил базу для дальнейшего бурного роста компании General Motors, которая оставалась крупнейшим в мире производителем автомобилей в течение большей части 20 века.

Помимо фактора Пьера Дюпона и Альфреда Слоуна, безусловно, придавших компании General Motors мощный изначальный толчок, несколько объективных факторов объясняют успех компании, особенно в первой половине 20 века, который заложил базу для дальнейшего развития. Прежде всего то, что General Motors стал бурно развиваться в так называемые «ревущие двадцатые» (“Roaring Twentieth”), когда после Первой Мировой войны американская экономика не имела конкуренции в условиях послевоенного кризиса в Европе, а также в результате третьей технологической революции с бурным развитием телекоммуникаций, радио, электричества и, главное, автомобилестроения, ставшего локомотивом для многих отраслей промышленности. Также General Motors, как и вся американская экономика, успешно развивалась и в результате Второй Мировой войны, когда доля американской промышленности составляла около 50% от всей мировой, в условиях послевоенного разрушения Европы и Японии. В 1945 году население США достигало около 140 миллионов и было самым благополучным и платежеспособным, автомобили стали доступными, и это стали лучшими годами американского автопрома. General Motors стала крупнейшей корпорацией в мире, производящей около 60% всех американских автомобилей в 1950-е годы. В эти годы автомобильная индустрия давала около 20% ВНП США и была очень прибыльной - средняя доходность промышленных активов (returns on industrial assets) в 1946-67 годах составляла 6.64%, тогда как для General Motors эта цифра составляла 14.67%. Количество автомобилей в США выросло с 50 миллионов в 1958 году до 100 миллионов в 1970-м, став доступными из-за удешевления материалов: дешевой нефти, продовольствия, одежды и недвижимости. Государственное финансирование инфраструктурных проектов, включая дорог и пригородной инфраструктуры, также стимулировало распространение автомобилей. Кроме того, потребительский рай 1950-60 годов в США стал возможным, в существенной степени, из-за легких денег и кредитов. Например, долг домохозяйств в течение 1950-х годов вырос с 73 до 196 миллионов долларов США.

Однако уже к концу 1960-х годов, по мере бурного развития послевоенной Европы и Японии и снижения нормы прибыльности американских компаний от растущей конкуренции, ситуация у американских автопроизводителей стала заметно ухудшаться. Немецкие и японские производители получили доступ к рынку США и постепенно стали отхватывать у американских предприятий существенные доли рынка. Например, продажи автомобиля Volkswagen Beetle, ставшего культовым в США, достигли в 1964 году уровня 500 тысяч автомобилей в год.

beetle - UlukmanM - Flickr

Volkswagen Beetle

В этих условиях чтобы сохранить прибыльность General Motors стала еще больше опираться на финансовые показатели возвратности, и постепенно руководящие роли в компании стали переходить к финансистам, а не специалистам-производственникам. В 1980 годы с развитием финансовизации американской экономики в результате системного кризиса 1970-х годов и наступления эры «Рейганомики», продажи машин стали падать, и компания стала поддерживать прибыльность за счет спекуляций на фондовом рынке. Например, известно, что в 1995 году для поддержания 100%-ной загруженности заводов General Motors должна была закрыть 21 завод и сократить 74000 рабочих мест. А в 2004 году не связанные с производством финансовые операции компании, в том числе через дочернюю ипотечную компанию Ditech Financial, принесли компании 2,9 миллиардов долларов прибыли, в то время как продажи машин падали.

Очевидно, что чрезмерная финансовизация компании повлекла за собой ухудшение качества, и General Motors потеряла лидерство, уступив его немцам и японцам. Например, в 1991 году японские автопроизводители продали в США 2,5 миллиона машин, в то время как американские компании продали в Японии всего 32000 автомобилей, причем большая часть из них была произведена на японских заводах в США. Перед угрозой немецких и особенно японских автопроизводителей американская большая тройка – General Motors, Ford и Chrysler – стала лоббировать в Конгрессе торговые барьеры на импорт иностранных автомобилей, и в 1981 году Конгресс ввел так называемое «добровольное ограничение на экспорт» (voluntary export restraint) для японских компаний, с ограничением в 1,68 миллионов машин. Ограничение стало называться «добровольным», так как с одной стороны США продвигали по всему миру идею свободного и открытого рынка без вмешательства государства, с другой стороны, лобби своих корпораций, да и государственные интересы США требовали такого вмешательства. 

Volkswagen, Германия

Германские промышленники всегда завидовали американцам. Большая и географически благоприятная территория США с большим населением была идеальным рынком для развития промышленности и экономики. В частности, известно, что Гитлер одновременно и ненавидел и восхищался экономической мощью США, и хотел воспроизвести ее в Германии. Впоследствии, эта идея стала одной из главных причин экспансионистской политики Третьего Рейха, который видел возможности расширения рынка за счет завоевания, главным образом, восточных земель (политика “Drang nach Osten”). 

Гитлер был вдохновлен американским фордизмом и, придя к власти в 1933 году, стал обсуждать с Фердинандом Порше (в честь которого названа марка Porsche), возможности создать аналогичный автомобиль и для Германии. Порше уверял Гитлера, что Германия тоже сможет произвести машину, которая бы достигала скорости в 100 км в час, потребляла бы 1 литр топлива на 14 километров, вмещала бы 4 человека и стоила бы около 1000 рейхсмарок, что составляло тогда около 142 долларов США, в то время, как самая дешевая американская машина стоила 425 долларов. Гитлер был очень вдохновлен и вскоре официально объявил, что Германия начнет производить такие машины для народа, и это будет «volks wagen» - народная машина

В те годы немецкая автомобильная компания Opel уже производила небольшие и экономичные автомашины по цене в 1450 марок, в частности, модель Opel Р4. Однако эта компания уже принадлежала General Motors с 1929 года, и поддерживалась ресурсами американской компании с лучшими на тот момент технологиями. Opel имела возможность производить Р4 по низкой цене именно благодаря управленческим ноу-хау компании General Motors.

Новая компания Volkswagen была смоделирована по образцу американской Ford Motor Company, откуда было нанято 20 технологов (многие из них немецкого происхождения), которые и должны были наладить весь производственный процесс. Таким образом, пользуясь так же американскими технологиями, Фердинанд Порше уже собрался приступить к созданию величайшей автомобильной компании в мире, как все изменилось, даже не успев начаться. С началом Второй Мировой войны производственная площадка Volkswagen быстро превратилась в завод по производству военных изделий. Учитывая, как быстро произошло это превращение, некоторые аналитики утверждали, что Гитлер с самого начала не планировал производство автомобилей, а готовил площадку под военное предприятие. Однако, более реалистично то, что Гитлер все-таки хотел свой автомобиль, однако уже после войны, когда немцы должны были контролировать Европу.

Тем не менее, как известно, итоги Второй Мировой войны стали крахом для Германии. Страна была в руинах, экономика разрушена, всюду была безработица, а валюта настолько обесценилась, что фактической валютой на «черном рынке» некоторое время служили американские сигареты. Это тяжелое кризисное время и стало тем моментом, когда сильное социально ориентированное правительство Людвига Эрхарда смогло объединить большой капитал и трудящихся для восстановления экономики и возникновения «Wirtschaftswunder» - Германского экономического чуда 1950-х годов. И одним из важнейших факторов такого чуда стали сильные и влиятельные профсоюзы, самым мощным из которых стал IG Metall, в котором были объединены большинство промышленных и автомобильных компаний Германии. В 1974 году немецкий парламент провел закон, который институционализировал представительство трудящихся и членов профсоюзов в высших органах управления немецкими компаниями. Это породило уникальный феномен в теории корпоративного управления большими корпорациями – важнейший управляющий орган совет «Aufsichtsrat» получил одинаковое количество представителей как от капитала, так и от трудящихся, что существенно повлияло на сбалансированность управления и приоритетность долгосрочного планирования над краткосрочными прибылями. IG Metall имел намного больше власти в социально-экономической жизни Германии, чем аналогичный Союз рабочих автомобильной отрасли в США (United Auto Workers) или профсоюзы в Японии. Представители IG Metall, сидящие в советах Aufsichtsrat, имели огромное влияние на процессы принятия решений. Например, чтобы получить согласие представителей профсоюзов на инвестиции за рубежом и открытие заводов там, Карл Хан, глава Volkswagen в 1982-93 годах, был вынужден принять их условия: сделки по проектам SEAT и Skoda были одобрены только после того, как Хан пообещал, что заводы в Германии не будут распущены в результате переноса производства в Испанию и Чехию. 

1960-е стали золотыми годами процветания Volkswagen, с высокими производственными показателями и высокими прибылями. VW Beetle стал культовым автомобилем в США, чьи продажи к 1964 году достигли свыше 500 тысяч автомобилей в год. Параллельно росли Mercedes и BMW, а Audi вскоре стала финансовым успехом в империи Volkswagen благодаря руководству Фердинанда Пиеха, который смог превратить Audi в одну из самых популярных машин в Европе, бросив вызов даже BMW в классе дорогих автомобилей. Немецкие автомобили стали очень респектабельными, и именно в этот момент в Европу прокрались японцы со своими недорогими автомобилями. 

В конце 1970-х годов один немецкий банкир высказался, что в Германии только турки водят японские машины, и этот образ низкокачественных японских машин притупил бдительность европейцев. Японцы тихо завоевывали рынки Европы, мудро фокусируясь вначале на тех странах, где не было своего национального автопроизводства. По мере увеличения их доли рынка до 30% в Швейцарии, Ирландии, Финляндии и Дании, угроза стала казаться серьезней и европейские автопроизводители, особенно французы и немцы, стали все активнее продавливать торговые барьеры для японцев через свои правительства. Наконец, в 1990 году в классе роскошных автомобилей Lexus превзошел Mercedes по продажам на американском рынке, и это стало важной вехой, продемонстрировавшей миру нарастающую мощь японской промышленности.

 

Toyota, Япония

После Второй мировой войны Япония, как и Германия, находилась в глубокой социально-экономической депрессии. Американские Оккупационные силы вначале, в целях ослабления индустриальной экономики страны, стали проводить политику роспуска крупных конгломератов «зайбацу», в результате чего очень сильно пострадали крупные промышленные предприятия, наиболее конкурентоспособные на международном рынке, в частности Nissan. Тойоте же чудом удалось избежать этого благодаря тому, что руководство вовремя смогло закамуфлировать свои аффилированные компании и переименовать их, например, Toyoda Steel Works была переименована в Aichi Steel Works, а Toyoda Machine Tools стала Kariya Machine Tools. Благодаря сохранению прочной связи в цепочке поставок Тойоте удалось пережить тяжелое время и существенно усилить свои конкурентные позиции. Однако даже несмотря на сравнительно стабильное положение Toyota была близка к банкротству в 1950-х годах, и смогла выжить только благодаря вмешательству Банка Японии, который начал проводить политику поддержки стратегических отраслей экономики

Компания Toyota происходит из города Нагои в центральной части Японии, который известен по всей стране своими традициями бережливости. Например, молодые японцы считают удачей жениться на девушках из Нагои, которые славятся своей экономностью. А жители Нагои всегда были известны тем, что иногда ставили свои региональные интересы выше общенациональных из-за своей бережливости. Впоследствии именно эта нагойская экономность и легла в основу ныне уже широко известной управленческой концепции Тойоты «бережливого производства» (lean production) – одного из главных секретов японской системы управления и высокой конкурентоспособности. 

«Бережливость» в производстве является очень обширной и важной концепцией в теории японского управления, и, если вкратце, то ее суть сводится к минимизации себестоимости продукции за счет устранения излишних операционных расходов и потерь: излишнего труда, времени, пространства, денег – любого ресурса, необходимого для производства продукции. И скорее всего, именно местный культурный фактор (по Максу Веберу) Нагои сыграл здесь важную роль в ее распространении в промышленном производстве. Такой бережливый подход стимулировал также поиск и иных методов управления, которые бы оптимизировали весь процесс и устраняли излишки. 

В 1950-х годах Японию посетил американский консультант Эдвард Деминг, специалист по статистическому контролю качества, которого сильно недооценивали у себя в США, однако который для японцев стал легендарной личностью, заложившей основы для важнейшего направления в теории управления – контроля качества. Японцам очень понравилась концепция контроля качества, и они смогли, в отличие от самих американцев, довести ее до практического совершенства. Ставшая впоследствии знаменитой, так называемая Производственная Система Тойоты (Toyota Production System) этим и отличалась от американского фордизма: оба были связаны с массовым производством, используя экономию на масштабах (economy of scale), однако при этом японцы, в отличие от американцев, смогли существенно минимизировать производственные потери за счет лучшего контроля качества. 

Каждый работник был обучен нескольким функциям в рамках работы в команде, и именно такие команды были основными единицами производственной деятельности. Японцы смогли выработать невероятное внимание к деталям и быстро реагировать на какие-либо проблемы на производственной линии. Любые проблемы виделись не как неудобство, а как новые возможности что-либо улучшить, оптимизировать и усовершенствовать, что также должно было еще лучше отразиться на конечном продукте. С таким подходом со стороны руководства рядовые работники еще больше стимулировались философией общей командной ответственности, работники были активно вовлечены в поиск и устранение проблем, что повышало их чувство собственности над компанией. Если на Западе работники были лишь «винтиками» в общем механизме, то японские работники чувствовали свою значимость, их мнение было важным для компании – это была одна большая семья. Работники не только механически собирали машины, они их одновременно инспектировали на предмет выявления проблем, они все время думали, где и что можно улучшить еще больше, и их замечания всегда поощрялись руководством. 

Японский командный дух и коллективная ответственность также являются культурным феноменом японцев, происходящим из исторических традиций страны. В средние века господства самураев деревня часто рассматривалась как цельная административная единица, и если какой-либо один крестьянин совершал проступок, то могли наказать всю деревню. Это способствовало развитию коллективной ответственности у населения, каждый житель чувствовал ответственность перед сообществом и старался никогда не допустить проступка. Нарушение каких-либо социальных норм влекло за собой так называемый «мура хачибу» - «остракизм всей деревни», то есть позор и потерю лица перед сообществом, что иногда было хуже смерти. Впоследствии, это отразилось и на отношении работников к своим обязанностям перед командой на рабочем месте, а также на верхнем уровне взаимоотношений между аффилированными предприятиями и их поставщиками. Как сказал один американский исследователь: «жизнь в корпоративной Японии – это как групповой танец, если кто-то один совершит ошибку, то это разрушит весь танец группы». 

Таким образом, благодаря созданию уникальной системы управления, которая смогла сочетать в себе особенности японской культуры и традиций, а также современные методы управления (такие, как контроль качества Деминга), Toyota смогла превратиться в лидирующую автомобильную компанию в мире. Во время нефтяного шока 1973-74 годов, когда весь Западный индустриальный мир погрузился в кризис, Toyota была единственной компанией, которая смогла остаться прибыльной, и главной причиной тому была уникальная система управления, основанная на надежной и гибкой сети аффилированных поставщиков, которые совместно смогли максимально смягчить удар, разделяя риски. Вся эта сеть была (и все еще остается) очень сконцентрированной в Toyota City так, что больше ни у одного другого автопроизводителя не было так много преданных, технически компетентных и сработавшихся, аффилированных через уникальную систему японского корпоративного управления «кейрецу», поставщиков, так близко расположенных друг к другу.

Когда один из руководителей американской General Motors Ллойд Ройсс (Lloyd Reuss) посетил кластерную зону Toyota City в пригороде Нагои и ознакомился с ее знаменитой производственной системой, то он самоуверенно заявил, что подобную систему будет несложно воспроизвести и в США. Он наивно предполагал, что сможет реализовать точную копию такого кластера и даже придумал ей название – Buick City (где должны были собираться автомобили Buick). В соответствии с новым проектом, завод Флинт в Мичигане был обновлен и оборудован самой современной техникой на сумму свыше 350 миллионов долларов. Buick City открылся в 1985 году с громким пиаром и мощной маркетинговой кампанией, однако, в конце концов, проект стал полной катастрофой. Как писали аналитики отрасли, рабочие и поставщики так до конца и не поняли, как должна была работать эта система, построенная по образцу Toyota. В результате, они добились только того, что дороги в округе стали сильно заполненными, так как одним из важнейших факторов системы управления Toyota была организация цепочки поставок «Just-in-Time» - учащенных поставок компонентов с целью минимизации складских издержек.

Как и европейцы, вначале американские автопроизводители и политики сильно недооценили возрастающую японскую конкуренцию. Первые успехи Тойоты с импортом своей модели «Corona» по цене всего в 1700 долларов, а затем и «Corolla», были отнесены американцами на счет нефтяного шока 1973 года, который породил у американцев спрос на экономичные автомобили. Однако это было правдой лишь частично и, по крайней мере, только в краткосрочной перспективе. Такая самоуверенность царила и в 1960-е годы, когда американский рынок был завоеван немецкой Volkswagen Beetle. Руководство General Motors не хотело видеть собственных проблем, а стало обвинять «недобросовестную» конкуренцию со стороны японцев. Когда в 1991 году японские автомобили заняли 30% американского рынка президент General Motors Боб Стемпель уверенно заявил прессе, что компания станет снова великой, как только решится проблема японского импорта. «Добросовестность» же американской конкуренции была выражена тем, что, как отмечено выше, в 1981 году, в результате лоббирования американских автопроизводителей, Конгресс ввел так называемое «добровольное ограничение на экспорт» (voluntary export restraint) для японских компаний. 

В результате же, вполне предсказуемо и в духе продвигаемой самими же американцами глобализации, японские автопроизводители стали один за другим открывать свои автосборочные заводы на территории США. Однако и здесь японцы «перехитрили» американцев: японские автосборочные заводы теперь импортировали компоненты у своих аффилированных поставщиков из Японии, это было важным элементом японской системы «кейрецу». И американские компании, естественно, снова выражали свое недовольство тем, что никак не могли «взломать» системы постоянных японских поставщиков в рамках единой семьи «кейрецу». 

При этом, если японские автомобили уверенно завоевывали американский рынок, то американские машины не были особо популярны в Японии. Для сравнения, как отмечено выше, в 1991 году японские автопроизводители продали в США 2,5 миллиона машин, в то время как американские компании продали в Японии всего 32000 автомобилей, причем большая часть из них была произведена на японских заводах в США. В ответ на обвинения американцев, что японцы создают у себя искусственные барьеры для американских машин, Атсуши Отомо, директор Японской Ассоциации Автомобильных Дилеров, заявлял, что если бы американские автомобили были привлекательными для японских покупателей, то японские дилеры бы их тоже продавали. Но американские машины не предназначены для Японии, они слишком большие, и американцы даже не потрудились переставить руль направо специально для японских дорог, что было очень важно с точки зрения безопасности японских покупателей. Отомо также спрашивал, что если бы японцы действительно возводили преграды для импорта зарубежных автомобилей, то почему тогда европейские автомобили успешны в Японии? Один только BMW продал в Японии в 1991 году больше машин, чем все американские автопроизводители из Детройта вместе взятые. В то время, как продажи американских автомобилей упали, продажи немецких автомобилей возросли в 5 раз в 1980-е годы.

Итак, все три автомобильные компании – General Motors, Volkswagen и Toyota, являясь яркими представителями крупных промышленных предприятий и экономических локомотивов своих стран, хорошо демонстрируют, что конкуренция в глобальной экономике, в существенной степени, существует не только между компаниями, но и между национально-культурными и социоэкономическими системами, которые, даже несмотря на глобализацию, могут формировать важный контекст, влияющий на деятельность компании. 

В 1980-х годах это выразилось в еще одном важном направлении. С развитием технологий ЧПУ и роботизации в 1970-х годах, на Западе стала развиваться концепция полностью роботизированных заводов будущего, где вся работа должна была быть полностью автоматизированной как в части сборки, так и в части контроля над производственными процессами. Естественным образом, американские автопроизводители, и в частности General Motors, стали первыми инвестировать огромные средства в такие технологии, и вслед за ними пошли и немцы в Volkswagen. Однако для обеих компаний такие проекты стали провальными, и ярко иллюстрирующим примером такого провала стал проект Volkswagen «Halle 54». Все эксперименты показали, что даже там, где процессы автоматизации достигли наивысших показателей, человеческий фактор был незаменим. И именно здесь японцы снова были на высоте со своей производственной системой тщательного и гибкого контроля качества со стороны заинтересованных работников. Как выразился вице-президент Toyota Тадааки Джагава: «предназначением технологий является облегчение работы людей». Японская смешанная система взаимодействия человека и машины оказалась самой оптимальной и при высокой автоматизации. Как писал один исследователь из Массачусетского Института Технологий (MIT) о проекте «Halle 54»: "только после установления бережливой организации производства можно думать об автоматизации и технологиях”. 

Подчиняясь требованиям времени, Toyota также оборудовала один из своих заводов «Tahara №4» в городе Тойохаши по новым правилам, полностью его автоматизировав и оптимизировав под смешанное взаимодействие человека и компьютера. Однако даже при этом Toyota задействовала всего 411 рабочих, в отличие от высокотехнологичного завода General Motors «Hamtramck» в США, где работало около 3000 человек. 

Однако и у японцев стали появляться свои проблемы. По мере улучшения условий жизни, новое поколение японцев не очень стремилось к работе на заводе. Отказ молодежи обосновывался так называемыми «тремя К» работы на заводе: «kitsui» (трудно), «kitani» (грязно) и «kiben» (опасно). Привычки и предпочтения работников стали меняться. Однако и здесь японцы стали проявлять гибкость, восприняв это как возможность, а не как проблему. Toyota подчинилась требованиям времени, и, вместо того, чтобы заставить рабочих подчиняться устоявшемуся порядку, вице-президент Джагава сказал: «в последнее время молодежь говорит, что хочет работать в комфортных и кондиционированных помещениях вместе с женщинами в коллективе и музыкой. И мы планируем принять этот вызов, насколько это возможно». 
 

Улукман Мамытов, 28 июля 2018 г.

Литература:

  • Milford, Maureen “DuPont’s Delaware ties run deep with General Motors”, ABC News.
  • Keller, Maryann (1993). Collision: GM, Toyota, Volkswagen, and the Race to Own the 21st Century. Currency Doubleday.
  • Albritton, Robert (2009). Let Them Eat Junk: How Capitalism Creates Hunger and Obesity. New York: Pluto Press.
  • Rauner, Felix (1995). Qualification for Computer-Integrated Manufacturing. Springer.
  • «Toyota стала крупнейшим автопроизводителем в мире», РБК Autonews, 21 января 2015 г.
  • Bigman, Dan “How General Motors Was Really Saved: The Untold True Story Of The Most Important Bankruptcy In U.S. History”, Forbes, 30 Oct. 2013.
  • Magdoff, F. “The Explosion of Debt and Speculation”. Monthly Review. November 2006.