Роль малых поставщиков для большого производства в Японии

Одной из важнейших и феноменальных особенностей крупных японских промышленных предприятий в послевоенные годы, и, соответственно, их системы управления являлось широкое использование сторонних и независимых поставщиков различных компонентов. То есть, если Западная (американская) система управления всегда стремилась к «вертикальной интеграции» и полному контролю над всей цепочкой поставок, с целью минимизации издержек и рисков, то японцы вполне успешно справились и без такого полного контроля, используя «аутсорсинг» малых поставщиков. Этому способствовали как социокультурные особенности японцев, так и некоторые исторические обстоятельства.

Сразу после войны в 1945 году, как известно, экономика Японии была полностью разрушена. Американские Оккупационные власти, в целях ослабления промышленности страны и недопущения новой милитаризации, стали проводить политику дробления крупных предприятий и роспуска конгломератов «зайбацу», обладающих существенными конкурентными ресурсами. Например, Mitsubishi Heavy Industries, которая производила знаменитые истребители «Зеро» и построила линкор «Мусаси», была раздроблена на три предприятия, которые должны были работать независимо друг от друга. В условиях же параллельно внедряемого Оккупационными силами Плана Доджа (Dodge Line), который предусматривал «монетарное сжатие», то есть уменьшение количества денег в экономике и высокие процентные ставки, новообразованные производственные предприятия, в силу теперь уже острой нехватки капитала, не могли себе позволить создания собственных поставщиков или поглощения существующих, и, таким образом, контролировать всю цепочку поставок.

Производственные и сборочные предприятия были вынуждены подстраиваться под текущую реальность и искать сотрудничества с существующими производителями нужных компонентов. И именно такое тесное сотрудничество со временем стало центральным элементом японской конкурентной стратегии на международном рынке. Если в 1950 году Nissan и Toyota вместе собрали всего 1300 автомобилей, то уже к 1957 году Toyota увеличила свою производительность в пять раз, в то время как количество рабочей силы увеличилось всего на 15%, благодаря интенсивности работы с поставщиками компонентов.

Еще одним немаловажным фактором, способствовавшим развитию сотрудничества с небольшими поставщиками, было стремление ослабить давление профсоюзного рабочего движения в Японии. В 1949-54 годах японскую автомобильную индустрию потрясла серия громких забастовок, и автопроизводители сделали ряд полезных и конструктивных выводов, одним из которых и стала стратегия разделения рисков с поставщиками. То есть одной из важных причин развития тесных взаимоотношений с поставщиками стало стремление избежать конфликтов с агрессивными профсоюзами, когда социалистические идеи стали очень популярными в послевоенной Японии (как и во многих других странах). Таким образом, аутсорсинг позволил производственным предприятиям минимизировать целый пласт рисков, использовать дешевую рабочую силу и повысить свою рыночную конкурентность на мировом рынке.

В 1960-е годы по мере усложнения производственных технологий и методов управления, в том числе за счет внедрения контроля качества и улучшения точности поставок (Just-in-Time), себестоимость производства, тем не менее, стала падать. До 75% себестоимости автомобиля составляла стоимость покупки готовых материалов и компонентов, поступающих на предприятие только для финальной сборки. Автопроизводители стали концентрироваться, главным образом, на дизайне, штамповке основной формы, сборке двигателя, трансмиссии, финальной сборке и маркетинге автомобиля, все остальное поставляли поставщики. Это способствовало тому, что автопроизводители стали больше заинтересованы в улучшении качества работы своих поставщиков, так как теперь поставщики играли существенную роль в повышении общей конкурентоспособности, и автопроизводители стали теснее взаимодействовать с ними. В результате, такое тесное сотрудничество между автопроизводителями и поставщиками стало совершенствоваться и вело к общему снижению себестоимости и увеличению конкурентоспособности.

По сравнению с японскими американские производители, как этому и учит традиционная теория управления, в целях снижения себестоимости, всегда стремились использовать разных и конкурирующих между собой поставщиков, организуя всевозвозможные тендеры. Часто автопроизводители даже покупали одни и те же изделия у разных фирм. Однако, в результате это часто приводило к тому, что такие поставщики, в условиях отсутствия гарантии на заказы в будущем, ограничивали свои инвестиции в новое оборудование и улучшение технологий. Таким образом, как писали аналитики индустрии, американская Большая Тройка - General Motors, Ford и Chrysler - часто попросту приобретала с такими тендерами лишь проблемы.

В отличие же от американцев японские автопроизводители выработали систему приобретения компонентов на постоянной основе у своих сработавшихся групп поставщиков. С гарантией будущих заказов такие поставщики спокойно могли инвестировать в инновационные разработки и улучшение качества своей продукции. Важным было также то, что большие автопроизводители передавали своим малым поставщикам необходимые компетенции, обучали новым методам управления и контроля качества. Японские автопроизводители активно использовали предпринимательскую активность и инициативность малых предприятий, и это сыграло важную роль в постоянной инновационной активности японских компаний, благодаря чему они так быстро догнали и перегнали Западных автопроизводителей. Более того, японские автопроизводители даже поощряли своих поставщиков к новым разработкам и совместным проектам, часто предоставляя свои инженерные и другие ресурсы и, тем самым, снижая общие риски и улучшая общее взаимодействие. Вовлечение же автопроизводителей в работу поставщиков по изготовлению компонентов не только позволяло лучше контролировать качество самим, но и вовлекаться в прибыльный бизнес постпродажного обслуживания и ремонта компонентов.

Интересно, что такие взаимоотношения производителей с поставщиками в Японии развились не в силу регулирования законом и даже не рынком. Главное, что было важным – это доверие, которое подкреплялось долгими отношениями. Прибыль не была главным фактором заинтересованности ни одной из сторон, никто не старался выиграть за счет другого. В Японии даже существует поговорка: «если вы поставщик Тойоты, то вы никогда не разбогатеете, но вы также никогда и не вылетите из бизнеса». Не быстрые прибыли, а именно долгосрочная и стабильная занятость, работа была главным движущим фактором таких малых фирм. Обе стороны брали на себя риски, доверяя друг другу, и обе стороны обсуждали свои ожидания от сотрудничества на долгосрочной основе. Фирмы всегда старались избежать таких ситуаций, когда какое-либо действие могло вызвать какие-либо подозрения у партнера и действовали очень тактично.

В то же время, хотя взаимное доверие и становилось главным, тем не менее, его вначале еще нужно было добиться. Риски были большими, поэтому производители вырабатывали и практиковали целые системы стимулирования своих поставщиков.

Вначале, пока партнер не был хорошо известен, новое сотрудничество начиналось только после достаточно долгого периода контактов и взаимных ухаживаний. Именно поэтому иностранные бизнесмены всегда удивляются, почему японцы так медленно начинают что-то совместное, для них важно хорошо узнать партнера, часто выпить не одну кружку пива и всесторонне разглядеть будущего партнера.

Затем, если принималось решение попробовать поработать вместе, то сотрудничество всегда начиналось с малых объемов. Партнеры притирались друг к другу и увеличивали объемы сотрудничества постепенно. Что немаловажно, обе стороны должны были инвестировать в сделку, то есть понести определенные расходы и риски. Таким образом, обе стороны выражали свою решимость к сотрудничеству и готовность нести обязательства.

Для минимизации возможных конфликтов и споров в будущем стороны заранее договаривались и отрабатывали стандарты взаимодействия, включая стандарты по качеству продукции, по условиям доставки, по заказам и, конечно же, цене. В теории управления это также относится к концепции снижения общей себестоимости (Transaction Cost Management), то есть, определяя стандарты поставок сторонам больше не надо было тратить драгоценное время на споры о параметрах заказов или ненадлежащем качестве поставленной продукции.

Ну и, конечно же, главным для доверия было создание и поддержание хорошей репутации. Нарушение стандартов взаимодействия могло означать порчу репутации и даже потерю лица, а это всегда было самым страшным в Японии, и даже сегодня доводит людей иногда до самоубийства.

Очень важную роль в развитии конструктивных и доверительных отношений между производителями и поставщиками также сыграли и так называемые «Kyoryokukai» - ассоциации сотрудничества поставщиков. Каждый японский автопроизводитель (кроме Honda) поддерживал такую ассоциацию сотрудничества, членами которой должны были стать все его основные поставщики. Такая ассоциация представляла собой подходящую площадку, на которой руководство автомобильной компании обсуждало различные важные общие вопросы с поставщиками, текущие и будущие тренды, планы развития, а также использовало для общения и совместных социальных мероприятий. Ассоциации выступали удобной площадкой для демонстрации взаимного доверия, причем ресурсы на таких мероприятиях тратили обе стороны.

Феномен взаимного делового доверия в японских компаниях, во многом, является культурным феноменом японцев (по Максу Веберу) и редко встречается в таком виде у других иностранных бизнес-сообществ. Именно поэтому японские компании не любят проникновения в управление своих компаний иностранных акционеров, особенно американцев, которые известны своим традиционным преследованием краткосрочных прибылей, непониманием японской философии управления и долгосрочных целей развития. Ярким примером здесь послужил громкий скандал с известным американским бизнесменом Буном Пикенсом (T. Boone Pickens), который в 1980-х годах как-то приобрел 26% акций в японской компании Koito Manufacturing Company, которая однако не хотела впускать его в свой совет директоров. Пикенс, известный своими спекуляциями, агрессивными поглощениями и рейдерскими захватами на американском рынке, потребовал увеличить свои дивиденды с 3 до 5 центов за акцию, а это никак не входило в планы развития японской компании. Koito Manufacturing Company являлась одним из основных поставщиков компании Toyota Motor Company, которая, имея всего 19% доли, тем не менее, располагала тремя местами в совете директоров, и это было непонятным для американцев. Toyota была не только акционером Koito, а главным покупателем ее продукции, с которым давно уже сложились доверительные и долгосрочные деловые отношения, намного важнее, чем просто 19% доли. Именно поэтому мнение Toyota было для Koito решающим, а авантюрные цели быстрых прибылей американцев не имели значения, Koito попросту проигнорировали американцев. При этом интересно, что еще одним акционером Koito был Nissan, другой конкурирующий японский автопроизводитель, однако это нормально и довольно часто встречается в Японии.

Если для многих Западных крупных производственных компаний зависимость поставок важных компонентов от малых предприятий часто считается риском в силу нестабильности и человеческого фактора, и такие компании стремятся вертикально интегрироваться, то в Японии эта схема сработала очень хорошо. И это обосновывается как социо-культурными особенностями японцев, так и историческими традициями ремесленнических мастерских, которые развивались в Японии в последние триста лет и всегда были известны своим стремлением к совершенству и инновациям. С развитием новых технологий в 20 веке большое количество малых мастерских стали специализироваться в обработке металлов и широком использовании машинного оборудования, достигая высокого мастерства и обладая продвинутыми знаниями и технологиями.

Японский ТВ-канал NHK World, в рамках цикла Begin Japanology о жизни и быте в Японии, в 2013 году посвятил одну из серий таким мастерским, которые, несмотря на свои малые размеры, тем не менее, обладают порой такими уникальными компетенциями, что поставляют важные металлические компоненты для знаменитых высокоскоростных поездов «Шинкансен», научно-технологических проектов, и даже для нужд американской аэрокосмической отрасли (НАСА). Мастерство опытных японских ремесленников до сих пор остается востребованным в некоторых отраслях, где требуется высокая точность и контролируемое качество, где даже технологии не всегда справляются.

Тем не менее, со временем количество таких мастерских уменьшается как из-за все нарастающей популярности Западных методов управления среди нового поколения японцев, так и из-за того, что с выбытием старых мастеров утрачиваются и компетенции многих мастерских. Если в 1983 году количество малых предприятий-поставщиков насчитывалось около 900000, то сегодня осталась всего половина от этого числа. Поэтому местные власти во многих районах Японии стараются поддерживать такие малые предприятия, создавать им удобные условия, объединенные большие офисы и рабочие помещения с грузовыми лифтами, переговорными залами и прочими возможностями. Правительство и местные власти также постоянно ищут возможности стимулировать такие малые предприятия к новым инновационным проектам и сотрудничеству друг с другом.

Для государства такое видение и поддержка взаимодействия больших и малых предприятий является очень важным. Помимо создания рабочих мест такое взаимодействие позволяет крупным предприятиям страны понижать себестоимость своей продукции и увеличивать свою конкурентоспособность на международном рынке. И именно такая логика позволила Японии стать одной большой мастерской всего мира в 1970-80 годы, или как часто ее называли Japan Inc.

Улукман Мамытов, 1 августа 2018 г.

Литература:

  • Smitka, Michael (1991). Competitive Ties: Subcontracting in the Japanese Automotive Industry. Columbia University Press.
  • Keller, Maryann (1993). Collision: GM, Toyota, Volkswagen and the Race to Own the 21st Century. Currency Doubleday.
  • Clyde Farnsworth, Picken’s Japanese Battle Becomes a Trade Issue, The New York Times, Nov 20, 1989
  • NHK World, Begin Japanology: Small Factories, 6 season, 31 Jan 2013