Управление по-японски: секреты успеха 7-Eleven Japan

Японские так называемые «конбини» (от англ. convenience store – удобный магазин) являются одним из уникальных феноменов современной Японии. Небольшой магазин площадью примерно 10 на 10 метров продает практически все, что необходимо человеку каждый день, и особенно качественную и готовую еду, от жареной курочки (не хуже чем в KFC) до полноценных блюд в пластиковой упаковке, пользующихся в Японии большим спросом. И компания 7-Eleven Japan стала признанным лидером этой индустрии в Японии не только потому, что первой внедрила эту концепцию в стране, а, прежде всего, благодаря развитию своей уникальной системы управления, ставшей образцом современного бизнес-менеджмента.

Брэнд 7-Eleven (читается «севен-илевен») появился в Японии в 1973 году, когда компания Ito-Yokado заинтересовалась этой торговой сетью в США и получила франчайзинговую лицензию от американской Southland на использование брэнда в Японии под названием 7-Eleven Japan. Однако, несмотря на то, что концепция таких удобных магазинов казалась очень перспективной, американская материнская компания Southland стала испытывать в 1980-х годах серьезные финансовые трудности, и в 1990 году заявила о банкротстве. Заплатив по долгам американской компании 430 миллионов долларов, японцы завладели 70% компании Southland и стали, в конце концов, владельцами брэнда 7-Eleven. Таким образом, японские  «дети» 7-Eleven не просто переросли американских «родителей», но даже спасли их и завладели ими.

До первой половины 1970-х годов Япония переживала продолжительный период бурного экономического развития – «японское экономическое чудо», однако в результате нефтяного шока 1973 года Япония, как и вся мировая экономика, погрузилась в кризис. Именно в этих сложных экономических условиях 7-Eleven Japan и входила на рынок, уделяя основное внимание проблеме изменения рыночной конъюнктуры и выработке необходимых управленческих решений в условиях таких трудностей.

Традиционно, при нормальных рыночных условиях производители почти всегда доминировали над ритейлерами (розничными продавцами), распространяя свою продукцию через своих же аффилированных агентов. Однако уже в 1970-х годах в США и во многих других странах начал остро проявляться кризис перепроизводства, так как бурное послевоенное развитие с 1945 по 1970-е годы уже успело наполнить весь капиталистический мир необходимыми товарами. Потребители становились более осторожными и, в условиях кризиса, более экономными и разборчивыми. Перепроизводство повлекло за собой избыток предложения на рынке, и производители начали терять свои сильные позиции, уступив ритейлу, где и развернулась основная борьба за рынки сбыта.

Вначале 7-Eleven Japan активно расширяла количество своих магазинов, однако с усилением проблемы переизбытка магазинов и ростом конкуренции, продажи компании стали существенно замедляться. В этих условиях 7-Eleven Japan стала пересматривать свою стратегию и приняла решение избавляться от плохо продающихся товаров, скапливавшихся на полках, выработав систему «item-by-item management» (управление каждым товаром в отдельности или потоварное управление). Это позволило компании сфокусироваться на часто продающихся товарах и выработать систему пополнения складских запасов только такими ходовыми товарами. Для этого 7-Eleven Japan стала развивать систему дистрибуции маленькими партиями, но с высокой частотой, то есть интенсивную доставку.

В своей книге «The success of 7-Eleven» Japan Акира Ишикава и Тай Неджо отмечали, что бывали даже случаи, когда компания использовала мотоциклы и вертолеты для доставки ланч-боксов в особо критических и чрезвычайных ситуациях, когда дороги были заблокированы, даже несмотря на отсутствие прибыли в таких ситуациях. 

Для реализации системы интенсивной доставки 7-Eleven Japan выработала стратегию так называемой «доминантной системы», то есть концентрации операций на определенной территории, с организацией одного крупного оптового склада и увеличения количества магазинов уже на этой территории. Товары стали доставляться быстрее, количество машин уменьшилось, и себестоимость также стала падать. Эта управленческая стратегия стала первым прорывным решением компании в условиях изменения внешней среды, и позволила улучшить свои показатели.

Основатель 7-Eleven Japan Хирофуми Сузуки, который стал менеджером несмотря на отсутствие опыта продаж, любил часто повторять, что основой менеджмента является «реагирование на изменения» и умение «самореформироваться», то есть адаптироваться к изменениям внешней среды. Сузуки верил, что бизнес может быть стабильным и успешным, только если менеджмент хорошо понимает происходящие изменения и умеет сам изменяться и постоянно улучшаться. Из-за этого, он даже считал, что прогнозирование на годы вперед и четкое планирование не очень полезны, так как лишают менеджмент гибкости. Сузуки также настаивал на системе принятия решений сверху-вниз, что способствовало оперативности и гибкости менеджмента.

Таким образом, у 7-Eleven Japan сформировалось главное бизнес-кредо компании – «реагировать на изменения времен», то есть любые изменения и неопределенность рассматривать как бизнес-возможности для улучшения компании, все время совершенствуя и оптимизируя частые операции. «Изменения» и «преобразования» стали основными ключевыми словами компании.

Стратегия динамичного управления и реагирования на изменения в спросе на товары выражалась в том, что ежегодно около 70% товаров, в среднем по каждому магазину, могло быть снято с продажи и заменено на другие. С изменением предпочтений покупателей жизненный цикл товаров становился короче, и компания все время работала над тем, чтобы новые товары быстро заменяли плохо продающиеся. Иногда, особо безуспешные товары убирались уже через 2 недели.

Ключевым фактором роста продаж всегда был правильный ассортимент часто продающихся товаров в магазине. И 7-Eleven Japan считала размещение заказов самой важной областью в розничной торговле. Первое, что должен был сделать каждый магазин – это сформулировать «гипотезу», какой продукт, как много и в течение какого времени он продаст на следующий день. Основываясь на этой гипотезе, магазин размещал заказ, а затем уже в конце сравнивал и анализировал – «гипотеза, исполнение и проверка». Первичной и определяющей была «стратегия по товару», в соответствии с концепцией «item-by-item management». Анализируя данные по продажам, работники магазина вместе с руководством оперативно решали дальнейшую судьбу товара. Хорошо понимая ассортимент и динамику продаж, команда принимала решение уже по «стратегии магазина», а это уже влияло на «стратегию по дистрибуции».

Наверное, одним из важнейших факторов столь стремительного развития «удобных магазинов» 7-Eleven в Японии стало принятие в 1974 году «Закона о крупных  розничных магазинах» (Large Scale Retail Store Law), регулирующего деятельность больших супермаркетов в целях защиты малых торговых точек. Закон ограничивал появление больших магазинов в оживленных центральных районах города и других выигрышных местах, как например, на станциях метро и поездов. В результате, большие магазины были вынуждены переезжать за пределы городского центра и располагаться в менее выигрышных местах, уступая центр малому бизнесу. Однако, несмотря на протекцию со стороны закона, малый бизнес не работал над своим улучшением и не смог улучшить свою конкурентоспособность, оставаясь неэффективным. В результате многие такие малые магазины стали терять покупателей, которые стали чаще выезжать за пределы города в поисках лучшего ассортимента и сервиса. Именно в этот момент компания Ito-Yokado задумалась об  установке небольших магазинов, в соответствии с законом, в основных торговых районах города и на станциях поездов, которые, однако, должны были эффективно улучшать сервис и ассортимент товаров. Таким образом, именно этот обход закона стал причиной появления небольших сетевых «удобных магазинов» в Японии, который все равно стал вытеснять малый розничный бизнес.

Вместе с этим, «экономическое чудо Японии» породило и другие социальные изменения в обществе. Слово «трудоголик» стало обычным в этот период, так как многие мужчины и женщины стали очень много работать. Самопожертвование во благо компании стало обычным явлением среди рабочего населения. Работники довольно часто переводились с одной должности на другую совсем в другом городе, отрываясь от семьи. Люди становились более занятыми и начинали экономить время. Оптимизация времени и удобство стали важнейшими факторами каждодневного бытия японцев, которые стали чаще заходить в магазины по ночам, часто возвращаясь поздно с работы. И удобство расположения на станции метро или рядом с домом позволяло покупателям существенно экономить время. А концепция удобных магазинов «one-stop shopping» – давала возможность приобрести все необходимое в одном месте. Маленькие же традиционные магазины были не готовы удовлетворить такие изменения в спросах покупателей, поэтому удобные магазины быстро стали важным атрибутом в каждодневной жизни работающих японцев.

Работая по системе «item-by-item management» и собирая данные о продажах, 7-Eleven Japan быстро поняли, что работают в информационной индустрии, так как именно своевременная и качественная информация являлась главным фактором успешности сети. В 1982 году компания начала внедрять электронную систему POS (Point of Sale – точка продаж) для точного сбора информации о продажах, что существенно улучшило процесс управления на потоварной основе, и способствовало лучшему контролю запасов.

Система POS помогает магазинам обрабатывать информацию, связанную с продажами. Часть информации, например, цена и код продукта считывается при помощи специального устройства у кассового аппарата со штрих-кода, нанесённого на упаковку. Одновременно записывается и дополнительная информация, в том числе и приблизительный возраст покупателя, приобретающего продукт. Так сеть получает информацию о работе отдельных магазинов и узнаёт, какие люди покупают какие товары, сколько и когда. Сведения системы POS говорят головному офису франчайзинговой сети, какие продукты в каждом из её магазинов идут хорошо, а какие нет. Для каждого магазина заказывают только те товары, которые хорошо продаются. Этот процесс исключения продолжается до тех пор, пока на витринах каждого не будет полно товаров, причём таких, которые, как правило, хорошо продаются именно в этом магазине. Данные POS говорят головному офису, сколько наименований обычно продают в определённое время суток в конкретном магазине, что обеспечивает эффективность поставок. В головном офисе знают, сколько и каких товаров нужно доставить: например, пищевые полуфабрикаты ежедневно подвозят в 6 и в 11 утра и в 4 дня; напитки — шесть раз в неделю; кондитерские изделия и замороженные продукты — три раза в неделю. В результате покупатели практически могут быть уверены, что в местном магазине будет то, что им нужно, тогда, когда это требуется. А поскольку система POS предоставляет конкретную, постоянно обновляемую информацию, магазины могут на месте складировать те виды товаров, которые в данное время пользуются спросом.

Вся информация с POS-терминалов стала стекаться в электронном виде в штаб компании, а также к ключевым дистрибуционным центрам, где оперативно принимались решения о пополнении запасов в каждом отдельном магазине. Система доводилась до автоматизма, работники дистрибуции уже знали, что, куда и в каком количестве отправлять. Новая электронная информационная система стала мощным инструментом в оптимизации и повышении эффективности каждодневных операций и стала основным инструментом компании в процессе управления item-by-item. Это стало вторым революционным изменением 7-Eleven Japan, после которой POS-системы стали внедрять и конкуренты: Mini-Stop в 1987, Lawson в 1988 и Family Mart в 1989.

К 1998 году электронная информационная система 7-Eleven Japan уже соединяла свыше 7000 магазинов и более 1000 других партнеров, что делало компанию крупнейшей в мире сетью розничной торговли. Учитывая, что каждый магазин в среднем имел около 3000 наименований товаров, такая электронная информационная система стала незаменимым и стратегически важным ресурсом компании, и 7-Eleven Japan всегда считала необходимым инвестировать в свою информационную систему и развивать ее дальше, рассматривая ее центральным элементом своей стратегии. Впервые начав строить свою систему в 1978 году, компания пересматривала ее и обновляла каждые несколько лет, и к 1998 году внедрила новейшее пятое поколение информационной системы, инвестировав 60 миллиардов йен (25 миллиардов в четвертое).

В 1990-х годах 7-Eleven Japan начала развивать новое направление – информационное обслуживание. С развитием электронных возможностей передачи больших объемов информации и электронному переводу платежей, магазин стал не просто торговой точкой продажи товаров первой необходимости, но и местом, где клиенту можно было предоставлять множество различных и удобных услуг. Это стало третьим революционным изменением компании – объем сервиса по приему оплаты коммунальных услуг (электричества и газа) в 1996 году составил около 300 миллионов йен. Услуги заказной почты, хотя и не приносили больших прибылей для компании, тем не менее, являлись важным фактором привлекательности магазинов. Доставка товаров на дом, цветное ксерокопирование, подготовка ланч-боксов по заказу и печать новогодних открыток стали дополнительными услугами, с которыми успешно экспериментировали магазины 7-Eleven Japan. В 1996 компания стала продавать программное обеспечение от компании Dig Cube, которой также предоставили доступ к POS-системе для анализа своих продаж. Казалось, нет предела развитию новых сервисов, что даже предложение услуг страхования жизни и от несчастных случаев стало дополнительным удобством для потребителей.

С усилением конкуренции со стороны Lawson, Family Mart и других сетей удобных магазинов 7-Eleven Japan начала развивать новую стратегию качественного улучшения и предложения более привлекательных товаров. Для этого компания должна была улавливать потребности и предпочтения потребителей быстрее и точнее на основе POS-информации.

В Японии ланч-боксы «бенто» являются важным национальным атрибутом, а для удобных магазинов «конбини» стратегическим важным продуктом, и каждый магазин дифференцируется своим набором «бенто» от конкурентов. 7-Eleven Japan не имела своих производственных мощностей, но обладала сильным влиянием на производителей таких ланч-боксов с едой. Компания стала активно помогать и координировать, что и в каких объемах производить, основываясь на маркетинговых данных своей POS-системы. Со временем это взаимодействие совершенствовалось и стало альянсом ритейлера 7-Eleven Japan и производителей.

Все больше производителей начали сотрудничать с 7-Eleven Japan, развивая все новые продукты и время от времени меняя ассортимент. 7-Eleven Japan  эксклюзивно продавала такие новые товары, и это было важной дифференциацией от других сетей удобных магазинов. Эта стратегия стала называться «со-развитием с производителями», очень удобным для обеих сторон: (1) товары производителей могли продаваться в тысячах магазинов 7-Eleven Japan по всей стране; (2) результаты продуктового маркетинга собирались через POS-систему и были доступны производителям; (3) информация о рынке и потребительских предпочтениях помогала анализировать и вырабатывать новые стратегии; (4) 7-Eleven Japan могла продавать такие товары эксклюзивно (производители же только через сеть 7-Eleven Japan).

Так как большинство таких производителей были маленькими компаниями и не всегда могли соответствовать высоким требованиям 7-Eleven Japan, компания убедила их организоваться в Японское Кооперативное Общество Деликатесной Еды (Japan Delicatessen Food Cooperative Society), что способствовало совместному улучшению качества производства через улучшение контроля качества, а также оптимизации общей дистрибуции. Совместная кооперативная деятельность существенно помогала малым компаниям сократить издержки и себестоимость, способствуя оптимизации важнейшей управленческой концепции снижения операционных расходов – так называемого #TransactionCostManagement - управление стоимостью операций.

Вообще, в отличие от американской концепции менеджмента, стремящейся к вертикальной интеграции через слияния и поглощения своих поставщиков, японцы смогли развить систему взаимовыгодного сотрудничества вдоль всей цепочки поставок, не используя агрессивно своих преимуществ перед малыми слабыми компаниями. Это, во-многом, чисто японский культурный феномен и для многих других стран труднореализуемый в силу высоких рисков недобросовестного поведения в бизнесе. И 7-Eleven Japan, как и многие другие японские компании, активно использовала этот подход как с производителями ланч-боксов, так и позволяя предпринимателям работать с 7-Eleven Japan по франчайзинговой модели и самим контролировать свои магазины. В этой связи Хирофуми Сузуки говорил, что иногда лучше и более эффективно не быть владельцем.

7-Eleven Japan – это штаб и множество магазинов, рассеянных по всей стране, среди которых есть и магазины под прямым управлением компании, и магазины, управляемые самозанятыми независимыми владельцами точек. Штаб присоединяет все магазины к своей электронной сети и снабжает их информацией разного рода: о продажах, об инвентарных запасах, о новых продуктах, о погоде и также общей информацией о ноу-хау по управлению магазинами. Члены сети платят 40-45% от своей прибыли штабу как роялти за членство, и около 85% операционной прибыли штаба формируется из таких роялти. Таким образом, выходит, что бизнес 7-Eleven Japan действительно в информационной индустрии, так как большая часть дохода компании формируется за предоставление информации и ноу-хау.

Ключевой управленческой философией компании Ito-Yokado, учредителя 7-Eleven Japan стало «сосуществование и со-процветание» не только с поставщиками, но и с местным сообществом. Понимая суть закона о больших магазинах, Ito-Yokado верило, что просто открытием удобных магазинов 7-Eleven Japan не сможет избежать конфликта с местными малыми магазинами. Поэтому компания с самого начала старалась минимизировать количество магазинов под своим прямым управлением и развивала франчайзинговую систему, давая возможность заработать и другим предпринимателям. Целью этой стратегии было дать возможность местным малым магазинам стать тоже «удобными». Это стало частью вклада компании в развитие местных сообществ, своеобразной корпоративной социальной ответственностью CSR, или даже CSV – созданием общих ценностей (creating shared values).

Помимо фактора «экономии на масштабах» (#EconomyOfScale), многие малые магазины всегда очень отстают в своих методах управления бизнесом, так как занимаются непрофессионально, в отличие от больших корпораций, управляют которыми специально обученные бизнес-менеджеры. Поэтому франчайзинговая система 7-Eleven Japan стала хорошей возможностью для местных малых магазинов менять и совершенствовать свои бизнес-методы, и улучшать шансы на успех на рынке. Узнав ноу-хау 7-Eleven Japan и получив доступ к информационной системе, некоторые магазины, управляемые самозанятыми владельцами, стали даже показывать гораздо лучшие результаты. Компания же существенно сократила расходы на открытие новых магазинов, минимизируя риски, и могла подобрать себе хорошего партнера в самых лучших точках города. Таким образом, 7-Eleven Japan смогла превратить проблему конкуренции с местными сообществами в новые бизнес-возможности, и это стало хорошей реализацией стратегии «сосуществование и со-процветание».

7-Eleven Japan придает важнейшее значение прямой коммуникации между людьми и проводит по две встречи между менеджерами всей цепочки поставок каждую неделю, расходуя на это около 20 миллиардов йен в год. Электронная информационная система, какой бы она ни была совершенной, одна не способна создать чувство единства в организации без личного управления и коммуникаций. Единство и взаимопонимание команды, а также правильное совместное видение общей миссии компании по предоставлению максимума «удобных» сервисов для населения играют важное значение для 7-Eleven Japan.

7-Eleven Japan всегда старалась активно использовать внешние факторы в рамках своей концепции «сосуществования и со-процветания». Вероятно, именно такое видение и подход к бизнесу являются главным успехом компании. Например, при разработке новых продуктов компания помогала создавать Японскую Кооперативную Ассоциацию Деликатесной Еды для развития малых и средних производителей. С крупными производителями 7-Eleven Japan развивало «со-развитие» и «командную торговлю», также находя общие возможности для совместного бизнеса и совместного процветания. «Совместную доставку» с другими торговыми компаниями. Практически все магазины 7-Eleven Japan работают на франчайзинговой основе и управляются самозанятыми владельцами. Множество различных бизнес организаций объединены в «единую судьбу» как члены одной большой семьи 7-Eleven Japan. И именно с такой бизнес-философией, присущей многим успешным японским компаниям, электронные информационные системы и современные теории управления бизнесом являются лишь инструментами.

 

Улукман Мамытов, 14 мая 2018

 

Использованные материалы:

  • История компании 7-Eleven Japan, сайт <http://www.sej.co.jp/company/en/history.html>, дата доступа 14 мая 2018.
  • Ishikawa, Akira и Nejo, Tai (1998). The Success of 7-Eleven Japan: Discovering the Secrets of the World’s Best-Run Convenience Chain Stores. World Scientific.

  • Takahashi Koki, “A Mini History of Convenience Stores in Japan”, web-japan.org, 15 декабря 2001.

  • прочие материалы.