Однако, у нас все еще почему-то принято считать, что именно малый и средний бизнес (МСБ) является самым важным в экономике, что именно МСБ вытянет Кыргызстан из экономических проблем и поставит страну на рельсы мощного экономического развития. МСБ конечно очень важен для страны, однако все-таки больше в силу социальных причин - МСБ создает рабочие места и решает проблему занятости. И хотя в совокупности все МСБ страны и способны составить существенную долю ВВП страны, тем не менее, особого прогресса в экономике МСБ не могут обещать. Если какой-нибудь малый бизнес и совершает прорыв, то он должен масштабироваться и стать крупным, таковы законы бизнеса.

Одна из главных экономических проблем Кыргызстана в том, что у нас мелкотоварное производство. Множество наших экспортеров поодиночке не могут обеспечить достаточные объемы товара, когда их об этом просят зарубежные контрагенты, не говоря уже о качестве и стандартизации товара. Фермерские кооперативы еще не созрели и не научились самоорганизовываться как высокоэффективная бизнес-единица, каждый тянет одеяло на себя и тем самым ослабляет объединение в целом.

Точно так же очень неэффективно управлять некоторыми отраслями экономики с позиций государственных учреждений, министерств и различных агентств. Примеры Японии, Сингапура и многих других стран четко показывают, что гораздо эффективнее развивать экономику с помощью крупных компаний. Министерства и государственные учреждения действуют пассивно, формально и иногда даже деструктивно, в то время, как крупные компании всегда мотивированы действовать динамично и эффективно, работать на результат, ответственно и прагматично.

Япония, например, еще в 1956 году решила, что управлять своей дорожно-инфраструктурной отраслью эффективнее с активных позиций, с позиций крупной корпорации и учредила Japan Highway Public Corporation. Впоследствии корпорация была частично приватизирована - государственная доля осталась для баланса интересов, а частные собственники прибавили еще больше эффективности и динамичности. Примерно в 1980-х годах поэтапно в руки нескольких крупных компаний перешла и вся железнодорожная отрасль Японии - вся страна была разделена на участки, каждым из которых управляла самостоятельная крупная компания. Сегодня же в этом плане особенно выделяется Сингапур, экономика которого во многом управляется также с активных позиций крупными корпорациями, причем, что интересно государственными. Например, самым крупным застройщиком в Сингапуре является госкорпорация Housing & Development Board, которая строит массовое жилье и множество прочих объектов в стране. И таких примеров управления целыми отраслями экономики крупными самостоятельными компаниями в Сингапуре  довольно много.

В Кыргызстане эта модель может быть очень актуальной так же для дорожно-инфраструктурной отрасли, очень актуальной для сельскохозяйственной отрасли, для логистической и, возможно некоторых других. Конечно, в той или иной мере такая модель у нас уже используется, например, в энергетической отрасли, аэропорт "Манас", санаторий "Аврора" и т.д., однако не без проблем в управлении, не хватает чего-то важного - и это как раз эффективность и динамичность. В сегодняшнем виде государственное управление такими объектами (и отраслями) показывает свою неэффективность, тем более когда в работу постоянно лезут чиновники с деструктивными и нередко даже коррупционными вмешательствами.

Особенностью вышеуказанных японских и сингапурских моделей развития является высокая степень самостоятельности компаний, которые управляют вверенными отраслями или участками. Даже будучи государственными сингапурские корпорации не зависят от каких-либо правительственных чиновников и держат их на расстоянии. Эти госкорпорации действуют в рамках своих мандатов и законов и не подчиняются во многих операционных вопросах даже своим министерствам, обладая высокой степенью автономности. Они работают как частные большие корпорации, сами набирают свой персонал, управляются советами директоров со множеством независимых членов, и это отражается на их эффективности и динамичности.

В Кыргызстане в сегодняшних реалиях с такой самостоятельностью и эффективностью крупных госкомпаний пока рановато и, возможно, имеет смысл отдать их пока для управления частным крупным компаниям, не забывая про баланс интересов и обязательства по развитию. И даже если государственная доля будет оставаться, то очень важно, чтобы не было деструктивного чиновничьего вмешательства, важно, чтобы компания работала автономно, как частная большая корпорация, чтобы набирала реально хорошие кадры и управлялась независимыми извне директорами.

Учитывая пример Японии и других стран, можно запустить пилотный проект передачи пока на 2-3 года некоторого участка дороги той частной дорожно-строительной компании, которая предложит хорошую стратегию по управлению и развитию этого участка. А еще лучше для такого пилотного проекта передать хотя бы два разных участка двум разным дорожно-строительным компаниям, чтобы потом можно было сравнивать результаты и анализировать итоги. Важно так же иметь в виду, что в случае успеха этот участок будет постоянно находиться в управлении компании, и она должна быть заинтересованной в постоянном хорошем качестве своей работы. А еще эта стабильность и предсказуемость позволит компании инвестировать как в свой участок, так и в свое дальнейшее развитие - на новые технологии и на развитие инженерных кадров. Потому что дополнительной задачей такой модели будет являться взращивание отечественных дорожно-строительных компаний, повышение их конкурентоспособности, чтобы в дальнейшем они смогли даже участвовать в инфраструктурных тендерах регионального или международного значения. Это тоже способ экспортировать труд, но уже не низкоквалифицированный (уборщиками улиц), а высокотехнологичные услуги с высокой добаленной стоимость. Именно этим и занимаются японские и китайские строительные компании.

Примерно подобную модель стоит организовать и на сельскохохяйственном направлении. Фермерские кооперативные хозяйства в современном виде неконкурентоспособны - Кыргызстану нужны крупные частные агрохолдинги, которые смогут реализовать массовое агропроизводство, использовать современные технологии, иметь хорошее кадровое обеспечение и которые могут инвестировать в свое дальнейшее развитие. А эти крупные агрохолдинги смогут в свою очередь давать работу и более мелким фермерским хозяйствам, давая им заказы, обучая их правильным агрометодам, снабжая их удобрениями и даже помогая финансово. Кроме того, только такие крупные агропредприятия смогут комплектовать достаточно крупные партии продукции, стандартизировать ее и решать проблемы сертификации.

Крупные компании еще очень удобны для использования цифровых сомов для их финансирования или кредитования, так как крупные компании все время могут работать с широким кругом других внутренних компаний и поставщиков, и цифровые сомы можно использовать к взаимозачету между ними. Модель вначале будет неидеальной, но очень важно начать тестировать и пилотировать такие проекты, чтобы через 2-3 цикла уже начала вырисовываться оптимальная модель. Главное, что в Японии и других странах схожая модель работает, надо только адаптировать ее для нас, так как она обладает массой прочих преимуществ как для экономики в целом, так и для соответствующих отраслей. И она может помочь взрастить отечественные крупные компании, чтобы они смогли лучше конкурировать на внешнем рынке.

Улукман Мамытов